黄光裕：待我出狱，国美再次辉煌！

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关于黄光裕及其国美帝国太过霸道的报道屡见报端。

有意思的是，黄光裕干脆给自己剃了个光头，摆出一副完全无所谓的态度，似乎对“教父”、“价格屠夫”之类的称呼安之若泰。
但有知情人透露，那段时间他压力特别大，以至于头发掉得太厉害，只得“剃度”了事。
黄光裕做事、做人有一个很重要的原则，那就是看1＋1是否大于2。
他从家电零售行业拓展到房地产业和投资业，是基于此种理念；他在处理与手下人甚至家族成员的关系时，同样也是基于此种理念。
黄光裕及其统率下的国美电器，一直在争议甚至非议中前进。
2006年初，国美电器在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，正紧锣密鼓地准备应付竞争对手逼近的新一轮愈发激烈的“肉搏战”。
同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。但在几个月的时间里，黄光裕动作不断：先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着，国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的权益；而在4月份，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到17.07%，一跃成为中关村第二大股东。
经过20多年的拼搏，黄光裕建立起自己庞大的商业帝国。
但直到2001年前，人们对黄光裕这个在福布斯中国富翁榜上名列前三甲的年轻人还知之甚少。
在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。
其秘书对他的评价是：为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。
一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。
但对于与他合作的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。国美电器对每一位供货商来说，意味着的是极具诱惑力的巨大销售量，但他砍价时的“残酷”又让人难以忍受。他们对黄光裕面部表情的典型描述是“大嘴一撇就说……”。
在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中可能性都不大。我做事的规律就是——你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”
黄光裕更是一位让人敬畏的老板。有人称，甚至是他的亲妹夫、曾任国美总经理的张志铭，在黄光裕的办公室里“低眉顺眼像个小媳妇”，至于其他员工在谈到他时，更是连大气都不敢出。据一位现任职于国美的高管介绍，黄光裕“当他想好了一件事，或者在布置一件事情时，员工绝对是鸦雀无声，无条件服从的”。
曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可能和他有平等对话的权利。”他感慨说：“我走南闯北几十年，也和不少大老板直接共过事，但黄光裕是最不可捉摸的人。这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”
黄光裕对属下的要求近乎苛刻。国美每年销售收入增长都是惊人的，但内部的高管却仍然诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。比如2003年国美销售额达到了178亿，但比预定的目标仍少了42亿。他常常对张志铭及其他高管说，如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美比现在会更好。
黄光裕对员工的严厉随处可见。在一张国美高管递过的名片背面，可以看到这样一则“廉政承诺”：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”上面甚至连廉政举报电话都已经注明。
黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？
在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。
整理了一些黄光裕的精彩语录和大家分享一下。
1、只要媒体能报道国美就行，只要人们能知道国美就行。
2、优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。
3、信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展，信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。
4、做广告，简单的就是最好的，没必要要搞得啰里啰嗦的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。
5、企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。
6、做任何事情都不会一下子就成功或失败。企业不是一天就突然长得很大，或者会突然一天会出什么问题，而是一件一件事做出来，一点一点积累出来的。注重点滴的积累，戒除点滴的问题，是商道的智慧。
7、经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格，优质的品质，卓越的服务，良好的信誉，广泛的宣传时不可或缺的五个要素。而"价格"是五个因素中最关键的因素。他曾说，"定价是最关键的，因为与老白姓最直接相关的就是价格。
8、做买卖不可能漫无目的地施压，抬价，我们如果向厂家要更大的利益，它就可能去找别的买家。
9、一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。
10、我是做买卖的，我算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业的知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。
11、如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。黄光裕自我评价，没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有三天看不见就不行的。他觉得他所做的事，对路了，从商人的角度讲，市场需要了，从做人的角度讲，社会接受了，往往你就错不到哪里去，这就行了。
12、天时，地利，人和都要具备，不具备的花不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。黄光裕认为最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的，自身有没有规避风险的能力，财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备，都很重要。
13、宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，之依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。
14、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早实行了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能想客户提供更低价格的商品，以及向厂家提供直式的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。
15、我学习的方式是一个人向几百号人，上千号人学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多？
16、我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种本钱。
17、每个人的目标不同，有的人可能创业的时候为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业。
18、你不要急于求成，只有认真地去做。
19、你定1000块钱。可能只能卖十台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这十块钱，它是一个心里杠杆。因为这十块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是1%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣1%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%，那么你就制约了对手。
20、在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了他产业未来的发展。
21、在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。
22、在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰，合理，这才是成就事业的基础。
23、我每天做事都很有激情。我现在也很很累，但我想过，做事业虽说很累，但要做下去还得用心，否则就做不好。
24、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传时辅助。
25、我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。
26、战略联盟，是消费者，经销商，供应商三者共同的利益链条，只有三者的关系和谐了，才能实现多赢。
27、只要是合适的，我都会去做，兼并与收购，从来都是我奉行的资本策略之一。
28、一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。
29、目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。
30、我们要把人才用在最合适的岗位上。其次，不好的人也总是要淘汰的。
31、利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理理念。企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境，好的发展环境。只有这样，企业才能够做大，做强。国美努力地目标是，一定要让企业靠制度，靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。
32、公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。
33、广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个人，上百个人知道，而且还喊得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。